|
|
НАЧНЕМ С ТОГО, что по своей фамильной родословной Александр Васильевич – чистой воды нефтяник. Его отец, Василий Кореляков, являлся к началу освоения сибирской нефтегазовой целины фигурой в этой отрасли известнейшей. Он внес свой немалый вклад в становление «второго Баку» в Поволжье, стал первым начальником крупнейшего в Западной Сибири нефтегазодобывающего объединения – Сургутского.
Но сын выбрал профессию авиаинженера – и именно через нее последовал по стопам отца в нефтяную Тюмень. Здесь к моменту окончания Кореляковым-младшим Куйбышевского авиационного института стал выпускать свою первую продукцию – авиационные и ракетные двигатели – Тюменский моторный завод, самое крупное, самое сложное по технологии и самое передовое по организации производства промышленное предприятие города.
Александр Васильевич отработал на Тюменском моторном восемнадцать лет. Начинал в 1969 году после окончания института мастером смены, прошел все ступени служебного роста – от заместителя начальника смены испытательной станции и начальника смены до заместителя директора завода по производству и главного инженера. И, в общем-то, на пике служебной карьеры при имеющемся немалом авторитете и отсутствии каких-либо существенных претензий к себе по производственным признакам с моторного ушел. Причина была, скорее всего, в том, что на посту главного инженера Кореляков сменил назначенного директором завода Геннадия Ивановича Райкова – тоже сильного, достаточного амбициозного руководителя, будущего председателя Тюменского горисполкома, депутата Государственной Думы и члена ЦИК России.
СКАЗАТЬ, что эти два сильных руководителя не сработались друг с другом, нельзя – они и сегодня находятся в дружеских отношениях. Но ситуация, известная под названием «два медведя в одной берлоге», имела место быть, о ней знали в тех инстанциях, где принимали в то время решения по передвижению руководящих кадров. И когда вопрос о назначении директора, попавшего в критическую ситуацию Тюменского аккумуляторного завода, что называется, завис, несколько кандидатов отказались его возглавить, предложили этот пост Корелякову.
«Кто меня рекомендовал на должность директора Тюменского аккумуляторного, я не знаю, – вспоминает Александр Васильевич. – А получилось так: пригласил меня один ответственный партийный работник, сказал, что нужен директор на аккумуляторный, и с ходу повез меня показывать завод, где я до этого ни разу не был. Поводил меня там по территории, в некоторые цеха заглянули. И первое, что бросилось в глаза, так это грязь везде. У нас, на моторном, в этом плане картина была совсем иной – в белых халатах работали. Посмотрел, приехал на свой моторный, зашел к Райкову, доложил – такое вот дело, сватают директором на аккумуляторный. Геннадий Иванович сказал что-то вроде: «Ты подумай сначала хорошенько, в помойную яму ведь залезешь, можно потом и не выбраться». Я подумал – и на аккумуляторный все же пошел. Были и другие предложения, но я работу никогда не искал. Почему выбрал именно аккумуляторный, объяснить не могу – так уж получилось».
К этому времени Корелякову уже исполнилось сорок три года: почти предел для амбициозного – в хорошем смысле этого слова, – уверенного в своих знаниях, опыте и возможностях человека для того, чтобы испытать себя на серьезной, самостоятельной работе без опеки сверху. Незнание специфики нового для него производства Александра Васильевича не смущало: любой «нормально развитый», по его словам, (а авиаинженер тем более), способен оставаться инженером, работая в любой отрасли производства. Что, в общем-то, быстро подтвердил, хотя в тонкости технологии производства аккумуляторных батарей, как говорится, не лез, как не лезет и сейчас – для этого есть инженеры-технологи. Сложнее было настроить коллектив на новый стиль и ритм работы, организовать рациональную хозяйственную деятельность предприятия, особенно с учетом того, что во второй половине 1980-х годов в экономике страны уже вовсю шли перестроечные процессы.
«Не могу сказать, что, придя на аккумуляторный завод, сразу во всем разобрался. Думаю, что на это ушло не менее двух лет, – вспоминает Александр Васильевич. – По первому году никто, кроме меня самого, похоже, не замечал, что я иногда говорил глупости такие, что самому становилось противно. Не хочется даже вспоминать, но – верхним чутьем! – догадывался, что надо делать. И слушал людей. Как говорил знаменитый партизан в Великую Отечественную войну Сидор Артемьевич Ковпак: «Ты делай, как люди хотят, и оно получится». Очень правильно сказано».
ЧЕГО ХОТЕЛИ работники Тюменского аккумуляторного завода к моменту прихода к ним нового, девятого по счету со времени его основания директора? В общем-то, для начала немного: чтобы их предприятие наконец-то стало стабильно работать, выполнять плановые задания, что, в свою очередь, гарантировало им при наличии премиальных достойный заработок. Эти пожелания были высказаны в ходе первой встречи с новым директором, которая состоялась в конце первомайского праздника 1987 года.
«Встреча эта состоялась в конференц-зале, я на ней был, и впечатление Кореляков тогда на собравшихся произвел, – вспоминает ветеран завода, мастер сборного цеха Лидия Ивановна Семухина. – Хорошее ли это было впечатление, или не очень, тогда еще в этом люди не разобрались, но главное – то первое общение с Кореляковым всем запомнилось. Никогда не забуду его вступительную фразу: «Я не Дед Мороз и подарков вам не принес. Будем хорошо работать, будем хорошо жить». И еще он тогда сказал: «Квартира у меня благоустроенная есть, автомашина – пусть это «Москвич», – но тоже имеется. Так что обирать вас не буду, мне на сегодняшний день ничего не надо. Я принял предложение стать директором аккумуляторного завода, и мне надо, чтобы он нормально работал, чтобы завод и вы все нормально жили. И я сделаю для этого все, что могу и умею». Громкая, вроде, фраза, мы к таким привыкли и не очень им верили. Но на этот раз она пустой, к счастью, не оказалась, и мы убедились в этом очень быстро. Александр Васильевич действительно делал все для того, чтобы поднять завод».
К РЕАЛИЗАЦИИ программы-минимум, связанной с выводом аккумуляторного завода на плановый график работы и упорядочением заработной платы людей, Кореляков приступил еще до своего официального утверждения Министерством электротехнической промышленности СССР на посту директора предприятия. Начал с воссоздания управленческой инфраструктуры. Дело в том, что у еще не утвержденного директора отсутствовал практически весь штаб управления.
«Потому как, – вспоминает Александр Васильевич, – ни заместителей у меня не оказалось, ни главных специалистов, ни главбуха. Все ушли еще до моего прихода: власти их обидели, многие даже через суды прошли. И все из-за того, что завод планов не выполнял. Власти увещевали, выговоры объявляли, а потом сказали: «Ах, так, тогда мы вас всех проучим и всех напугаем!» Вот все главные и ушли. Даже начальники цехов – а это еще хуже. Я попросил собрать партбюро – парткома здесь, как у нас на моторном, не было, партийная организация по численности небольшая, – и сказал там: «Ну, давайте восстанавливать управление заводом. И для начала решим вопрос: кто станет заместителем директора по общим вопросам? Он отвечает за снабжение и транспорт, а от этого если не все, то очень многое зависит».
Было это третьего мая, в первый послепраздничный рабочий день, я еще официально не стал директором завода, но оттягивать решение этого вопроса было нельзя. Не наладим стабильного снабжения комплектующими, завод, который работал тогда наполовину, остановится совсем.
И вот в процессе этого нашего обсуждения прибегает диспетчер и докладывает: «Завод остановился» – «В чем дело?» – «Да что-то вроде забастовки началось». Я говорю: «Ну, что мы тут тогда разговоры разговаривать будем впустую – пошли к народу». Пришли. – Действительно, люди работу бросили: кто кричит, кто железкой стучит. «Что кричим, чего хотим?» – спрашиваю. «А зарплату не дают!» Вот тебе и на: это потом стало делом знакомым – по другим заводам, а тогда несвоевременные выдачи заработной платы были еще в новинку.
Я, конечно, был слегка удивлен, но что-то ведь делать надо, причем срочно. Говорю народу: «Мужики, давайте так: вы начинаете работать прямо сейчас, а я прямо сейчас начинаю решать проблему с зарплатой». Ударили, что называется, по рукам, и я поехал в калининский «Промстройбанк» к его директору Надежде Сергеевне Черемных. Каюсь задним числом, что скрыл тогда от уважаемой мною Надежды Сергеевны тот факт, что еще не являюсь официальным директором завода, но кредит на выплату зарплаты работникам предприятия выдать попросил. «Слушай, – отвечает мне Черемных, – ты, может быть, еще не в курсе дел аккумуляторного завода, но они столько ссуд позанимали, что до предела уже дошли. Поэтому просто так я тебе денег дать не имею права. Организуй звонок к нам из обкома партии, хоть какое-то оправдание для меня будет при очередной проверке».
Пришлось поехать в обком, нужный звонок был сделан, Надежда Сергеевна кредит мне выдала, но сочла нужным сказать при этом: «Вот теперь ты, Александр Васильевич, как директор аккумуляторного завода, будешь приезжать к нам просить ссуду каждый месяц – так что привыкай». Я пообещал, что такой радости работникам ее банка больше не доставлю, и слово это сдержал. Майский план мы завалили, в июне еще немного повибрировали, а с июля с плановыми заданиями стали справляться – при всех наших проблемах. Ну, а коль объемы восстановили, планы выполнять стали, то и деньги на заводском счету появились – необходимость в ссудах если когда и появлялась, то, скажем, на такие вещи, как реконструкция и закупка оборудования, а не на выплату заработка людям».
ЗА ПЕРВЫЙ ГОД своего директорства на Тюменском аккумуляторном заводе Александр Васильевич Кореляков сумел сделать, наверняка, главное: переломить настроение в коллективе, убедить людей в том, что нерешаемых проблем нет – было бы желание думать над тем, как их решить, желание и воля реализовать намеченное. Причем действовал он по известному в армейской управленческой практике, но пригодному в определенных обстоятельствах и в «мирных целях» принципу: «Делай, как я!». Примеров тому можно привести много, но ветераны аккумуляторного хорошо помнят эпопею с наведением чистоты и порядка в цехах и на территории предприятия.
«Александр Васильевич действительно пришел на развал Тюменского аккумуляторного завода, – вспоминает многолетний председатель профкома предприятия Галина Максимовна Солодовникова. – Мы сидели в глубокой долговой яме, завод был весь в грязи, задние дворы забиты свинцовыми отходами и другим металлоломом. Нами занимался Комитет народного контроля СССР – я все это пережила, тем более что работала тогда в ОТК, мы даже под судом успели побывать.
В общем, Кореляков пришел на разваленную пустыню. Думаю, что это сразу понял, но заднего хода не дал. Это, как мы потом быстро уяснили, не в его характере: коль принял решение, то будет идти до конца. А тогда подчеркнул неизменность своего выбора тем, что, не будучи еще утвержденным в должности, вышел на первомайскую демонстрацию вместе с нами, аккумуляторщиками, и возглавил колонну.
И начали мы с Александром Васильевичем, что называется, бок о бок работать. На организации, скажем, тех же субботников по очистке территории. Что уж там говорить – настоящие авгиевы конюшни мы там развели. И вот Кореляков вместе с нами – а точнее, впереди нас, засучив рукава, – эти конюшни стал разгребать. Столько этих субботников было – море, и директор работал там по-настоящему. Помню, свитер он такой китайский, выходя на субботник, надевал. Так доработался до того, что когда однажды металлолом грузили, у него рукав от этого свитера отвалился. Народ сильно повеселился!
Александр Васильевич вообще тогда на все субботники, разные мероприятия выходил с коллективом. Скажем, на ту же прополку свеклы или картошки; все предприятия тогда этими заданиями в помощь сельскому хозяйству замаяли. И вот директор шел впереди всех по этим рядкам-грядкам. Первое время, когда мы поднимались после спада, он всегда так себя вел: самолично возглавлял все. И вот когда из грязи мы вылезли, когда Кореляков худо-бедно всех расставил по своим местам – а то ведь до того разбежалось все наше руководство, – вот тогда он начал по-настоящему руководить заводом. Это как в шахматах: расставил фигуры в нужном порядке – и уже после этого начинаешь думать, как играть партию, какие планы намечать, какие комбинации разыгрывать».
Возможно, такое сравнение имеет право на жизнь. Только вот правила мудрой игры в шахматы последний раз менялись – и то незначительно – несколько веков тому назад. А вот правила игры в экономику (имеется в виду экономика отечественная) начали кардинальнейшим образом меняться как раз в те времена, о которых идет сейчас речь. И был сложнейший переходный период, когда руководитель любого промышленного предприятия, если он хотел сохранить его на плаву, вынужден был играть и по старым правилам, и по правилам новым одновременно. Осознавая при этом неотвратимость перемен и пытаясь просчитать перспективы, чтобы не оказаться в ситуации, когда новые правила уже вступили в силу, а ты все еще играешь по старым, получая шах и мат.
ВОТ ТУТ-ТО И НАЧАЛО сказываться то самое «верхнее чутье», о котором говорил Кореляков, и которое на проверку оказалось чутьем настоящего рыночника. Возможности для развития предприятия, связанные с постоянным ослаблением «плановой узды», он улавливал и использовал всегда в числе первых. Показательным здесь стал нашумевший в прессе в 1988 году конфликт между Министерством электропромышленности и взбунтовавшимся директором Тюменского аккумуляторного. Завод на базе обоснованных со всех сторон расчетов определил реальный план выпуска продукции в натуральном и стоимостном выражениях. Министерство эти цифры «скорректировало» со значительным превышением, обрекая предприятие либо на заведомый знак минус в графе «прибыль», либо на очередное повышение норм выработки работникам, чего Кореляков при вступлении на пост директора обещал людям не допускать – они и так были высокими. Тюменский аккумуляторный завод стал первым в отрасли, который опротестовал подобную практику на основе принятого в 1987 году Закона о госпредприятии (объединении), давшем широкие полномочия Совета трудовых коллективов. В том числе и право опротестовать указания свыше – будь то администрация завода или главк с министерством, если эти указания шли вразрез с реальными возможностями их выполнения.
Директор провинциального и далеко не самого крупного завода сумел тогда мобилизовать на защиту своего предприятия прессу, в том числе такие ведущие газеты, как «Правда» и «Известия». А интервью Александра Васильевича, данное по поводу этого конфликта газете «Московские новости», было перепечатано в американской «Нью-Йорк Таймс».
ЗА ПРИБЫЛЬ, оставляемую в распоряжении завода Кореляков сражался на всех фронтах – как на внутреннем, заводном, так и внешнем, министерском – отчаянно. Ибо это был главный источник получения средств для модернизации и реконструкции материально-технической базы предприятия, чем Александр Васильевич занялся с первых же дней своего директорства: инженер всегда остается инженером. Конечно, аккумулятор (цитируем энциклопедическое определение) – «химический источник тока, способный накапливать электрическую энергию и по мере необходимости отдавать ее во внешнюю цепь» – промышленное изделие попроще, чем авиационный или ракетный двигатель. Но технология производства аккумуляторов также достаточно сложна: там задействована широкая номенклатура совсем непростого промышленного оборудования. И дело, в первую очередь, приходится иметь с такими «гремучими» исходными материалами, как кислота и свинец, «технологические шутки» с которыми, что называется, чреваты. А ведь из свинца отливают не только электроды-«решетки» аккумуляторных батарей, он перемалывается до порошкообразного состояния в специальных свинцовых мельницах для изготовления тестообразной пасты, которая после добавления в специальных смесительных машинах должна наноситься ровным слоем на эти решетки и держится там прочно.
Кое-что из неэффективно работающего оборудования Кореляков волевым решением ликвидировал, что называется, на корню, уже в первые месяцы своего директорства на аккумуляторном заводе. И делал это без оглядки на высокое начальство, даже если это оборудование было «прописано» на его предприятии по протоколу в самых верхах. Так было, в частности, со смесителями в намазочном цехе. «Какой-то министерский чин – я знал, кто конкретно – предложил конструкцию так называемого непрерывного смесителя, – вспоминает Александр Васильевич. – Вроде бы ускорял он процесс приготовления пасты: подаются необходимые компоненты, крутится шнек, и на выходе уже готовая смесь. Все делается быстро, с применением механизации, облегчающей труд. Но на деле получалось не быстрее и не лучше, а наоборот. Было трудно, почти невозможно поймать необходимую дозировку компонентов изготовляемой пасты, очень много ее шло в брак. Отходов было не сосчитать, они позабивали все трубы, канализацию, оседали после вывозки из цеха на внутреннем дворе, превращаясь в свалку. Я терпел какое-то время это безобразие, а потом сказал: «Все это дело выбрасываем!» «А вы знаете, чье это предложение?» – спрашивают. «Да начхать – если план будем заваливать, и мне, и заводу неприятностей будет значительно больше». Нахальство, конечно, но времена уже наступали такие, когда руководителям предприятий – если они, разумеется, этого хотели – можно было и с высокими должностными лицами в министерстве поспорить, свои права успешнее отстаивать».
Разумеется, модернизация оборудования, его обновление и совершенствование велось на аккумуляторном заводе всегда, но как бы всплесками – от случая к случаю и, как уже отмечалось выше, не всегда удачно. При девятом по счету директоре этот процесс стал системным: за четверть века работы на предприятии не было и года, включая времена кризиса, чтобы в техническом отношении предприятия не произошли какие-либо заметные сдвиги.
ОДНОЙ ИЗ ПЕРВЫХ организационно-технических акций Корелякова, инженера и директора, стало создание сильной инструментальной службы и на ее базе – цеха новой техники, куда были «сосватаны» высококвалифицированные специалисты с моторного завода. Этот цех трансформировался во времена «поздней перестройки» в кооператив «Рифей», затем – в ЗАО «НПК – 91», работники которого и сегодня на все руки мастера в деле обновления материально-технической базы завода.
«У нашей фирмы было несколько направлений работы, в основном за счет собственных сил и средств: доводка поступающей техники, в том числе импортной, до нужных заводу кондиций, более капитальная реконструкция, изготовление собственными силами нестандартного оборудования – или по своим оригинальным проектам, или, чаще всего, по существующим импортным образцам, – рассказывает нынешний директор ЗАО «НПК-91» Алексей Игоревич Федоров. – Мы имели право это делать без патента в том случае, если изготовлено это оборудование в единичных экземплярах, для собственного пользования, без тиражирования и продажи другим предприятиям. Работа вроде бы простая, но могу сразу сказать, что абсолютного аналога импортным образцам никогда не было, а в первое время и вообще не могло быть, если бы нам даже сильно захотелось сделать. По той простой причине, что не было ни импортных запчастей, ни специального оборудования, ни валюты на то, чтобы это и еще многое другое купить за дальними рубежами нашей страны. Естественно, приходилось в массовом порядке что-то дорабатывать, додумывать, доделывать под имеющиеся у нас условия. Вдохновлял нас на эту работу директор завода».
Технические новинки в новой для себя отрасли производства Кореляков стал, что называется, отслеживать и отлавливать с самого начала своего пребывания на посту первого руководителя предприятия: инженер по призванию им всегда остается вне зависимости, на каком посту и на какой должности он пребывает.
«Новый директор нас спервоначалу удивлял многим, только через какое-то время мы к этому привыкли, – вспоминает экономист Людмила Викторовна Перескокова. – Меня он, в частности, просто поразил своей, как говорится, легкостью на подъем: для него съездить в командировку – это все равно что на работу на автобусе доехать. До обеда на работе, после обеда уже его нет: в командировку – иногда за тридевять земель – успел улететь. И никогда просто поездкой не ограничивался – даже если это было какое-то совещание, где в зале надо целый день сидеть, или когда надо решить какой-то вопрос и вернуться. Всегда успевал что-то новое узнать, все посмотреть. Практически всегда после каждой командировки собирал какой-то круг специалистов и говорил: «Вот у них там то-то и то-то разработано, внедрено, это интересно, надо бы примерить»...
МОДЕРНИЗАЦИЯ стала процессом беспрерывным, на таком напряжении трудно было постоянно держаться. Но Кореляков добился своего: пока другие аккумуляторные заводы продолжали работать на старом допотопном оборудовании, модернизируя его лишь точечно, по отдельным позициям, на тюменском аккумуляторном успевали модернизировать свою техническую базу комплексно, заменяя старое оборудование на собственное современное, аналогичное тому, что было на вооружении передовых западных компаний «Хлорайд», «Юнгфер», «МАГ» и других.
Именно более совершенная, чем у конкурентов, материально-техническая база Тюменского аккумуляторного завода позволяла ему опережать другие предприятия электротехнический отрасли при вступлении отечественной экономики в рыночные отношения. И здесь «верхнее чутье» Корелякова-рыночника срабатывало не менее эффективно, чем чутье Корелякова-инженера.
«Время было сложное, переходное. Как будет развиваться отечественная экономика, никто себе более или менее четко представлять не мог, – рассказывает главный бухгалтер завода Виктор Алексеевич Пономарев. – А вот Александр Васильевич как-то улавливал здесь тенденции заранее. Как это ему удавалось, я не пойму до сих пор. Но он улавливал и, в принципе, к ним готовился. То, что именно на аккумуляторном заводе первыми в городе приняли решение и получили разрешение стать арендным предприятием – одно из доказательств вышесказанному. То есть предприятие получило определенную экономическую независимость, и это было в той ситуации переходного периода чрезвычайно важным шагом к достижению устойчивого экономического положения.
Через кооперативы, будучи арендным предприятием, мы наработали достаточно средств – при всех издержках, которые имели место быть, – чтобы в конце 1992 года выкупить в свою собственность все наше заводское хозяйство по двойной цене и стать товариществом. Мы заплатили за все сполна, и коллектив аккумуляторного завода стал владельцем предприятия без какой-либо доли государства, местной администрации и вообще акционеров, что называется, со стороны. Что могли позволить себе лишь очень немногие предприятия, в том числе и электротехнической отрасли».
ПОНЯВ В ЧИСЛЕ ПЕРВЫХ, что в разворачивающемся ходе событий на помощь государства рассчитывать не приходится, директор Тюменского аккумуляторного завода двинул свое предприятие в рынок опережающими темпами. Здесь действительно первыми (как в отрасли, так и в городе) решились на оформления с государством арендных отношений. Первыми выкупили свое предприятие в собственность коллектива, образцово-показательно провели акционирования. Произошло это еще на стадии создания товарищества с ограниченной ответственностью – ТОО «Тюменский аккумуляторный завод», переросшее затем в одноименное открытое акционерное общество. Акции распределялись между работниками завода вне зависимости от должности. Количество их зависело, прежде всего, от стажа и вклада каждого в становление и развитие предприятия. Это решали работники действующих цехов и отделов завода, куда передавались для распределения пакеты акций, им же давалось право определяться в этом плане со своими, уже вышедшими на пенсию ветеранами.
В результате принятого вовремя комплекса мер по более или менее «плавному» вхождению в рынок Тюменский аккумуляторный завод с минимумом потерь прошел кризисные 1990-е годы, пик которых пришелся на середину десятилетия, когда останавливали свою работу многие промышленные предприятия.
ВАЖНО ОТМЕТИТЬ, что высококвалифицированный инженер Александр Кореляков, ставший волей обстоятельств экономистом-практиком, «вписывал» руководимое им предприятие не в абстрактные рыночные схемы, а в специфически российские, что складывались в 1990-е годы. Тогда российские аккумуляторные заводы останавливались, прежде всего, из-за того, что их деловые партнеры – поставщики исходных материалов для изготовления батарей или комплектующих к ним, – либо банкротились, либо устанавливали на свою продукцию неподъемные цены. А многочисленные посредники «съедали» практически всю торговую прибыль предприятий-изготовителей. К тому же производители свинца оказались в ставшем хоть и ближнем, но, тем не менее, зарубежье – Казахстане; его поставки в Россию облагались высокими пошлинами.
Поэтому, хотя по рыночной классике ведение так называемого «натурально хозяйства» – сам производил исходное сырье, сам изготавливал из него готовую инструкцию, и сам же им торговал, – это плохо и нерационально, на Тюменском аккумуляторном заводе решили пойти по этому пути. Инициатором и здесь оказался Кореляков – и вновь он оказался прав. Хотя идея построить, оснастить и запустить в производство силами такого, в общем-то, небольшого предприятия, как Тюменский аккумуляторный завод, собственных мощностей по производству свинца и полимеров казалась нереальной. Но ведь построили и запустили на основе сбора и переработки лома отслуживших свое аккумуляторных батарей.
И ПЕРВЫМ ПО ЗНАЧИМОСТИ, наряду со свинцовым заводом, можно назвать запущенный на рубеже XX и XXI веков завод по производству полипропилена и изделий из него. Как и свинцовый завод, это достаточно солидное предприятие, требовавшее при его создании достаточно крупных вложений, в сумме своей (с вложениями в свинцовый завод) неподъемных для одних аккумуляторщиков. Поэтому было создано с зарубежными инвесторами совместное с представителями бизнеса из Италии и Австрии предприятие СП ЗАО «Росавит», под эгидой которого и создавался завод по производству полимеров из лома отработанных аккумуляторов.
ЗАО «Росавит» появилось на свет во многом благодаря наработанным Александром Васильевичем Кореляковым связям с зарубежными деловыми партнерами и высокой степени доверия с их стороны к российскому коллеге. Ибо Тюменский аккумуляторный завод славится аккуратностью и даже, можно сказать, подчеркнутой пунктуальностью при выполнении любых взятых на себя обязательств. Кореляков одним из первых понял, что в условиях рынка такая обязательность не столько категория морально-этическая, сколько экономическая, работающая на прибыль предприятия.
Сегодня ОАО «Тюменский аккумуляторный завод» – это своего рода холдинг, который практически на сто процентов обеспечивает себя всеми исходными материалами для производства батарей (кроме кислоты: в этом просто нет необходимости, ибо проблем с ее поставками нет, достаточно было построить вместительное и надежное кислотохранилище).
Тюменские аккумуляторщики продолжают расширять ассортимент выпускаемой продукции – производят более сотни ее наименований. К моменту вступления Александра Васильевича Корелякова в должность директора завода здесь выпускалось всего четыре типа аккумуляторных батарей, что, естественно, сужало рынок их сбыта.
ВЫСОКОЕ КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ с маркой Тюменского аккумуляторного завода поддерживается до уровня растущих современных требований рынка непрекращающейся модернизацией материально-технической базы производства. В 2005 году началась ее очередная кардинальная реконструкция с практически полной заменой устаревшего оборудования на самое современное, производимое ведущими мировыми фирмами. Свою весомую лепту в обновление производственной базы внесли специалисты из отдела механизации и автоматики предприятия и ЗАО «НПК-91». Все это в совокупности позволило тюменским аккумуляторщика вновь с минимальными потерями пройти очередной кризис – на сей раз мировой, пик которого пришелся на 2009 год. Более того, когда повсеместно начали останавливаться или переходить на двух-, трехдневную рабочую неделю практически все аккумуляторные заводы России, тюменцы смогли ввести в действие три новых производства: стали изготовлять расширитель – смесь химических компонентов, и самое главное – ввели в эксплуатацию первую очередь цеха по изготовлению полиэтиленовых сепараторов. Линию пустили в конце ноября – в те дни, когда окончательно остановился прародитель Тюменского аккумуляторного завода – Подольский АЗ, а с ним еще пара крупных и ряд мелких предприятий отечественной электротехнической отрасли.
А Тюменский аккумуляторный завод остается ведущим предприятием отечественной электротехнической отрасли, продолжает развиваться. Иначе и быть не может – ведь предприятие по-прежнему возглавляет такой «нестандартный» директор, как Александр Васильевич Кореляков.
       
|
